Fondée à Québec en l’an 2000, suite à l’acquisition de Darv-Eau Inc., la société cotée H2O Innovation, fournissant d’abord une expertise en filtration membranaire avec ses propres capacités de fabrication et d’assemblage, est devenue, vingt ans plus tard, une entreprise plus diversifiée.
Devant continuellement naviguer dans un secteur industriel complexe et très compétitif – il y a plus de 1 200 entreprises privées actives dans cette industrie avec des revenus de plus de 50 M $, mais une seule de plus de 10 G dans le monde – ses dirigeants s’adaptent continuellement, visant croissance et résilience.
There are over 1,200 privately owned businesses active in the industry with revenues in excess of $50 M, but only one larger than $10 B.
Le marché mondial de l’eau, c’est une extrême dilution d’entreprises. / Aside from utilities, there are few water pure plays; whit many new Chinese entrants to the market.
En mars 2020, aux côtés de 3 autres grandes sociétés de traitement d’eau aussi finalistes, c’est au final H2O Innovation que l’on honora en tant que Compagnie de traitement d’eau de l’année (Water Company of the Year). Le Global Water Intelligence (GWI), une organisation basée au Royaume-Uni, la déclarant du coup « un joueur émergent reconnu dans l’industrie mondiale du traitement d’eau. »
What makes it special?
– H2O Innovation’s tailored M&A strategy reached new highs in 2019 with the acquisition of Genesys – its largest deal to date. The transaction means that H2O now boasts one of the biggest distribution networks for specialty chemicals in the world, marking a turning point in the group’s ability to deliver a broad array of membrane chemical solutions.
– 2019 was the year that H2O’s rapidly growing Piedmont couplings and filter housings business really showed the global desalination market what it is capable of.
– The highlight on a long list of contract wins was the deal to supply filter housings to the 900,000m3/d facility at Taweelah in the UAE – set to be the largest membrane desalination plant in the world.
– The genius of H2O Innovation’s dynamic leadership team has been to encourage the three pillars of the business to work in harmony to deliver a uniquely tailored value proposition. No company, large or small, did more last year to earn the respect of its competitors and its clients.
En route vers 2023
Avec l’année 2020, l’entreprise administrativement basée dans l’inspirant quartier St-Roch de la ville de Québec a, par ailleurs, choisi de se doter d’un Plan stratégique de trois ans, le premier de son histoire.
Avec des produits de spécialité qu’elle fabrique et exporte présentement dans plus de 70 pays et de l’opération et de la maintenance (« O&M ») pour quelque 200 usines de traitement d’eau et d’eaux usées en Amérique du Nord, H2O Innovation affine donc ses trois (3) piliers : soit le pilier WTS (traitement de l’eau et services), le pilier Produits de spécialité, le pilier O&M. Mais notamment en cherchant à se concentrer sur le développement de secteurs de niche, en concluant des acquisitions, ou des alliances, avec des acteurs de régions géographiques stratégiques offrant des gammes de produits ou des modèles d’affaires complémentaires.
Certes, en période d’incertitude telle que l’actuelle pandémie, les activités commerciales d’une part importante des activités d’H2O Innovation sont liées pour beaucoup aux dépenses en immobilisations que décident d’engager ses clients. Mais réputée d’avoir toujours développé ses marchés cibles en misant sur ses technologies novatrices, tout comme sur les connaissances et le savoir-faire de ses employés afin d’arriver à offrir à ses clients les solutions personnalisées et adaptées qui offrent des avantages économiques et opérationnels, en misant sans cesse sur l’innovation, avec ses technologies en renouvellement, elle reste en position de demeurer une solution avantageuse face aux méthodes en usage, comme l’équipe de sa filiale Piedmont vient récemment de le démontrer, en signant deux nouveaux accords de distribution, en Israël et en Algérie, là où elle n’avait pas encore de présence locale. Comme, encore, elle vient de le montrer dans le domaine des érablières. Après plusieurs mois de travail, de refonte et de mise à jour, son équipe lançant un nouveau catalogue H2O Innovation Érablière.
Voir le vidéo de lancement [https://youtu.be/v24nDrrpfPI]
Érablière – Lancement du catalogue 2021
Mais le plan est dorénavant d’aller bien plus loin que l’acériculture : « Nous sommes en train de nous positionner dans le Agri-Food. La sève de bouleau, on regarde ça. Et présentement, ailleurs au Canada, il y a du potentiel aussi avec la canneberge. L’Agri-Food, on parle alors de passer du marché potentiel de 200 millions qui nous occupe actuellement, en visant un nouveau marché dépassant 1 milliard de $ », nous explique Frédéric Dugré.
Créer de nouvelles synergies : “Agri-food & irrigation business; Introduce clean membranes in maple industry; Maple know-how to enter Food &Beverage market”, sont autant de concepts qui meublent dorénavant la tête du patron.
[https://www.h2oinnovation.com/wp-content/uploads/2020/12/HEO_comm_presse_plan-3-ans_FR-1.pdf]
« Nous pensons que notre premier plan stratégique triennal définit un cadre global qui inspirera et guidera nos gestionnaires dans l’élaboration de budgets annuels solides et de feuilles de route tactiques pour atteindre nos objectifs stratégiques ainsi que nos objectifs financiers d’ici la fin de l’année financière 2023. Mais surtout, ce plan nous permettra d’aligner et de mobiliser nos employés, nos clients et nos actionnaires. Tout au long de son exécution, nous maintiendrons notre concentration sur les objectifs à long terme et respecterons le besoin de victoires à court terme. Notre motivation entrepreneuriale, portée par nos valeurs fondamentales et notre volonté continue de faire croître la Société, se fera dans l’objectif de créer de la valeur pour toutes les parties prenantes, tout en préservant notre culture d’entreprise ».
Frédéric Dugré, président et chef de la direction d’H2O Innovation.
Ledit plan triennal comptant bien sur ses trois piliers, sur lesquels sont fondées les bases du développement prévisibles. Des « piliers » qui seront donc probablement proche de quatre, si son p.d.-g. relève le plus structurant défi de mieux centraliser son potentiel d’innovation « to drive crossbusiness, synergistic technology development ».
Frédéric Dugré ne nous l’a certes pas caché, il le prépare progressivement, pour pouvoir compter formellement sur une meilleure coordination de ses forces et potentiels d’innovations internes, il se cherche une personne qui aura la responsabilité de voir précisément à cette coordination là, au sein de son équipe de gestion ou de direction.
En route vers son 4e pilier ?
Alors est-il quelque part en route vers un quatrième pilier de son modèle d’affaires?
« Peut-être… On doit définitivement voir à la consolidation, à une meilleure coordination de notre capacité de recherche-développement. Notre but étant d’alimenter le potentiel de notre réseau de distribution. »
Récemment, une nouvelle gamme de produits de sa filiale indépendante Genesys dédiée à l’industrie minière a été annoncée. En tant que fabricant de produits chimiques de spécialité pour les systèmes de traitement d’eau, Genesys a lancé la gamme Genmine après trois ans et demi de recherche approfondie et de développement de produits. Comprenant notamment des antitartres et des nettoyants conçus pour s’attaquer aux problèmes spécifiques du traitement d’eaux de mine, et également un logiciel pour aider les opérateurs d’usines. Ils sont au Royaume-Uni. Alors que son équipe en recherche appliquée dans le domaine des érablières, de l’acériculture, tout ça travaille à Québec, au siège social.
Le 17 juin 2020, la signature d’un accord stratégique avec le fabricant de membranes céramiques Nanostone Water, Inc. confirmant sa position de chef de file en tant qu’intégrateur de systèmes à membranes céramiques dans l’industrie de l’eau apportait un autre volet à l’enjeu des synergies pour la direction.
En conversation avec Frédéric Dugré, nous n’avons pas parlé de la question de la main-d’œuvre et des difficultés de recrutement, nous avons peut parler des enjeux du dessalement, de savoir s’ils avaient dans leurs cartons de nouvelles technologies plus durable, car dans la littérature spécialisée on parle beaucoup de « la fausse bonne idée » d’utiliser la mer pour abreuver la terre et les humains. Nous n’avons pas parlé d’« eau sèche », non plus. Mais H2O Innovation n’est pas encore capable d’avoir une solide capacité de R&D en recherche fondamentale. Ce n’est pas leur business à eux.
Nous avons vite parlé d’un marché financier de l’eau et un peu de l’eau en Bourse, c’est-à-dire de l’arrivée des produits financiers en matière de management de l’eau. Nous avons parlé un peu de gouvernance mondiale de l’eau.
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Sur 20 ans, la croissance par acquisition de H2O Innovation c’est 12 sociétés acquises, pour un totale de valeur déclarée de 84 millions $ :
2O20 : complète l’acquisition de la compagnie d’opération et maintenance Gulf Utility Service, Inc. (Texas).
2019 : complète l’acquisition de la compagnie manufacturière de produits chimiques Genesys (Royaume-Uni).
2018 : complète l’acquisition de la compagnie d’opération et maintenance, Hays Utility South Corporation (Texas).
2018 : acquisition d’Utility Partners LLC.
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Leur valeur…
L’EAU
Loyauté
Entrepreneurship
Accomplissement
Unité
H2O Innovation VALUES…
Loyalty: Faithful to H2O Innovation, our customers, and our stakeholders, expecting the same in return.
Entrepreneurship: Embracing appropriate risk to drive success through positive leadership.
Achievement: Accepting of change, maintaining a positive attitude, striving for high performance goals.
Unity: Being a team player, communicating with transparency, simplifying the complex
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(*) : En 2016, H2O Innovation avait remporté le prix Water Technology Company of the Year aux Global Water Awards remis à Abu Dhabi.
L’année suivante, Frédéric Dugré apparait au 14e rang d’un « TOP 25 » publié par WaterWorld – January 2017 : Frédéric Dugré – Top 25 Water Leaders.
(**) H2O Innovation est inscrite à la Bourse de croissance TSX (HEO); à la NYSE Euronext Growth Paris (ALHEO); ainsi qu’à la OTCQX (HEOFF). | Avant de quitter 2020 : 1hr avec Frédéric Dugré
Sept questions au p.d.-g. et
co-fondateur de H2O Innovation
(Commerce Monde) Ça fait quoi d’avoir gagné le Water Company of the Year aux 2020 Global Water Awards ?
Tout d’abord une immense fierté! Puis ça nous donne de la crédibilité. Il faut savoir que c’est une reconnaissance votée par l’industrie. Et bien que nous ayons déjà reçu un prix de cette même organisation en 2016 (*), ce n’était pas dans notre intention de monter une candidature cette fois-ci. Mais, un jour, j’ai reçu un téléphone de leur part, pour me demander pourquoi je ne présentais pas notre candidature… car, eux, croyaient que nous avions nos chances
(…) Pour nous, ce prix est une reconnaissance de nos performances de l’année 2019. Nous y étions en compétition avec trois autres entreprises finalistes
(…) Comme vous avez pu le constater, la société japonaise Kurita, elle, a reçu une mention. On n’était pas en compétition avec n’importe qui!
(…) Le prix devait nous être remis à Madrid en juin, ensuite en septembre… Nous aurions évidemment préféré le recevoir en main propre, mais la pandémie se prolongeant, finalement nous avons dû nous contenter d’une remise virtuelle, en novembre. Mais ça n’a pas empêché de souligner l’honneur avec toute notre équipe. On a fait une vidéo de gratitude partagée entre nous tous.
(C. M.) Le géant de la chimie Dupont ayant été principal commanditaire de ce prix, pensez-vous que ça vous ouvre une porte de plus auprès de cette multinationale ?
Non, ça ne change rien pour nous.
(C. M.) Vous êtes une société cotée en Bourse, à la Bourse de croissance TSX-V, ayant son siège social à Québec, dans un écosystème financier propre au Québec. Vous existez et vous vous y développez depuis 20 ans déjà. Avez-vous des difficultés de financement ?
Oui, il y a encore des difficultés, même si nous on n’a pas besoin de financement présentement. La Caisse de dépôt, Investissement Québec, etc., ils sont là. Mais c’est rendu des acteurs tellement gros. Si vous cherchez juste un investissement de 5 millions, ils ne sont pas là. Ils recherchent du 50 millions et plus. Je trouve cela tannant !
(C. M.) Vous êtes depuis le début inscrit au TSX-Venture (**). Commencez-vous à penser à passer à la grande bourse (TSX) ?
Oui, nous commençons à y penser.
(C. M.) Dans votre présentation devant vos actionnaires, lors de l’Assemblée générale annuelle du 8 décembre 2020, vous planifiez déjà de 2 à 4 nouvelles acquisitions. Quand vous pensez acquisitions, vous commencez par où : Asie, Amérique, Europe, Afrique ?
Tout d’abord, pour les acquisitions, nous avons entre 60-75 millions de dollars en fonds propres réservés. Il n’est pas question de diluer notre valeur auprès des actionnaires. Car dorénavant, notre équité devient notre valeur. Auparavant, il fallait investir dans notre développement. La priorité était toujours de remettre l’argent dans la compagnie, et pas dans la valeur de l’action, dans le stock. Là, c’est notre équité. C’est ce qui est le plus précieux. C’est ce que l’on va faire dans le future. Alors les acquisitions, on va les faire en fonds propres.
La première : on vise aux États-Unis, pour consolider notre troisième pilier opérationnel O&M (Opération et Maintenance).
La deuxième : on vise aussi aux États-Unis, cette fois en produits spécialisés.
L’acquisition de Genesys nous a permis de nous implanter Royaume-Uni. Ce n’est pas tant l’augmentation du chiffre d’affaires -autour de 10 à 12 M$ par année – que pour le réseau de distribution que cette compagnie était stratégique pour nous, parce que ça nous a notamment permis de doubler au plan de la distribution dans le monde. Après Bilbao, en Espagne, où nous avons ouvert un bureau en 2018 – qui est passé de deux à 17 employés – cela va aider pour nous développer encore plus au Moyen-Orient.
Évidemment, notre bureau en Espagne et notre récente acquisition de Genesys au Royaume-Uni, ça nous positionne bien en Europe. Alors on continue aussi de regarder de ce côté-là.
Mais nous ne sommes pas près encore pour viser des acquisitions en Asie, en Afrique ou en Amérique latine.
(…) Depuis que je suis chez H2O, je n’ai jamais caché que mon but était de monter cette entreprise jusqu’à 1 milliard de $ en chiffre d’affaires et qu’après ça, je pourrais partir et prendre ma retraite, satisfait : c’est encore mon but!
(C. M.) Pourquoi avoir attendu 2020 pour réaliser un premier Plan stratégique sur trois ans ?
Il fallait apprendre à marcher avant de courir. Et on a attendu d’avoir cette maturité là.
Avec ce plan, on explique vouloir passer de 134 millions de revenus cette année, à 175-250 millions en trois ans (…)
C’est une opération de réflexion et de planification structurante pour notre avenir, qu’on a lancée à l’interne, en juin 2000. Alors non, ça n’a pas de relation avec le fait d’avoir gagné le prix aux Global Water Awards.
(C. M.) Où en est votre réflexion quant aux manières de vous protéger contre les acquisitions hostiles ?
Nos gros investisseurs sont tous autour de 10 %. Donc, ils ne se sentent pas menacés. La BDC, la CDPQ, Investissement Québec, nous sommes bien balancées…
Ça commence juste à être le fun…
Comment se protéger? Oui… il nous faut amorcer cette réflexion là. Reste que… effectivement, on est toujours menacée.
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(Interview réalisée en visio-rencontre, le lundi 14 décembre 2020, de 10 h 00 à 11 h 15, heure de
Québec.) |
