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« L’effet Centre » du Centre des congrès de Québec après 20 ans : 1,8 Milliard $

20 ans jour pour jour, le Centre des congrès de Québec a souligné, le 29 août 2016, son ouverture officielle de 1996 en révélant une foule de statistiques excellentes à partager. Important leader du tourisme d’affaires et moteur économique significatif, le bilan de « L’effet Centre » est présenté par ce chiffre rond : 1 800 000 000 $.

L’effet Centre

Au-delà de cette évaluation en retombées économiques, regardons plutôt les faits pour en saisir tout l’effet:

  • En 20 ans, le Centre a accueilli 2 719 événements, incluant 1 028 congrès, dont près du quart d’envergure internationale.
  • Génération de revenus fiscaux et parafiscaux pour les gouvernements de 389 M$.
  • Maintien et création moyenne de 1 200 emplois.
  • 3 millions de nuitées générées et 436 M$ en revenus pour les hôtels et les restaurants.
  • Et surtout… la reconnaissance de Québec comme destination de premier choix pour la tenue de congrès et d’événements d’affaires et comme ville touristique majeure.

Des événements majeurs

Durant ces deux décennies, le Centre des congrès de Québec a aussi accueilli des événements marquants qui ont contribué au rayonnement de la destination sur la scène internationale.

Mentionnons la tenue :

  • des Floralies
  • d’un Sommet des Amériques
  • d’un Sommet de la Francophonie
  • du 1er Sommet international des coopératives
  • du 10 ièm Congrès SportAccord
  • des Jeux mondiaux d’hiver des maîtres
  • du 1er Sommet sur la Nordicité

CentreCongresQc

Avec comme résultats qu’en plus d’avoir été nommé « Meilleur palais des congrès au monde » en 2006 et finaliste en 2014, par l’Association internationale des palais de congrès (AIPC), il a aussi affirmé son leadership et sa créativité avec son expertise en développement durable. Car il a été le premier centre des congrès au Canada à lancer un programme clés en main pour l’organisation d’événements écoresponsables.

Du côté technologique, il a aussi été le premier au Canada et un des seuls centres de congrès en Amérique du Nord à offrir à sa clientèle et aux visiteurs un accès WiFi haute vitesse gratuit dans tous ses espaces.

Le Centre des congrès de Québec est aussi certifié LEED-CI et EB, BOMA BESt et AIPC Quality Gold Standards.

Une réelle inspiration! L’effet Centre est réussi.

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Crédit des photos: convention.qc.ca

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Le marché de l’eau : un oligopole ?

L’industrie de l’eau dans le monde est souvent perçue comme un milieu oligopolistique, avec ses deux géants que sont Vivendi et Suez. Autant dans le marché de la distribution, que dans les marchés de l’assainissement ou du traitement. Et ce n’est pas tout faux !

Nous nous sommes prêté à l’exercice de comparer le Top 10 du secteur que l’on pouvait établir au tournant du millénaire, en 2000, avec la situation actuelle du marché. Une quinzaine d’années, c’était exactement ce que l’ONU avait donné comme cible pour ses ODM (Objectifs du millénaire) dans lesquels l’eau et l’assainissement pour tous était parmi les priorités. D’un Top 10 à l’autre, on retrouve des parallèles proches du statu quo.

Allons-y voir plus en détails.

Top 10 : entreprises du marché de l’eau dans le monde en 2000 et 2016

Top 10 en 2000

Top 10 en 2016

Vivendi, en 2000 (métier historique du Groupe depuis plus de 150 ans), occupe le 1er rang mondial, possédant notamment la Générale des Eaux et, depuis 1999, le premier fournisseur américain de services d’eau U.S. Filter, payé 6,2 milliards $US (U.S. Filter, c’est alors 28 000 personnes dans 14 pays et un chiffre d’affaires annuel de 6 milliards, desservant 7 millions de personnes et opérant 4 000 réseaux et installations de traitement en Amérique du Nord seulement.

Vivendi est la première « global water company » couvrant la totalité du marché et des types de clientèles: collectivités locales, entreprises et particuliers (et la seule avec l’américaine Culligan).

 

Vivendi (Veolia) Environnement a pris son indépendance, depuis 2002, avec le désengagement progressif de Vivendi Universal de son capital et en 2003 devient Veolia Environnement.
Actuellement partenaire de plus de 8 000 collectivités locales ; 26 millions de personnes desservies en eau potable et 19 M en assainissement ; 200 000 km de canalisations d’eau potable et 55 000 km d’eaux usées entretenues ; 2 700 unités de production d’eau potable et 1 820 usines de dépollution des eaux usées.
Suez Lyonnaise des Eaux

En 1997, la Lyonnaise des Eaux fusionne avec la Compagnie financière de Suez et donne naissance à Suez Lyonnaise des Eaux, mais en 2003 les activités Environnement de SUEZ sont regroupées au sein d’une branche unique : Groupe SUEZ ENVIRONNEMENT est créé.

1939 : création à Paris de la société de traitement des eaux Degrémont.

1880 : naissance de la Société Lyonnaise des Eaux et de l’Éclairage.

1869 : création de Hackensack Water Company (qui deviendra United Water) devenue Suez North America.

1858 : création de la Compagnie universelle du canal de Suez par Ferdinand de Lesseps.

SUEZ ENVIRONNEMENT est le deuxième groupe mondial dans les domaines de la gestion de l’eau (chiffre d’affaires de 15 milliards d’euros en 2015 et 82 536 employés) ; 80 millions d’habitants alimentés en eau potable, 50 M desservis et connectés en assainissement. Plus de 10 000 usines de traitement d’eau construites dans 70 pays.

En 2013, le non renouvellement du pacte d’actionnaires se traduit par la perte de contrôle de GDF SUEZ sur SUEZ ENVIRONNEMENT qui adapte en conséquence sa gouvernance ; mais avec 33,7% du capital, GDF SUEZ demeure l’actionnaire de référence.

En 2010, le Groupe avait pris le contrôle d’Agbar (1867) présent en Espagne et à l’international. En 2008, l’introduction en Bourse de SUEZ ENVIRONNEMENT, dans le cadre de la fusion de SUEZ et Gaz de France, en avait fait un leader mondial dédié aux métiers de l’eau et des déchets.

Thames Water Authority (fondée sous le Water Act de 1973) prend ensuite le contrôle d’une douzaine de service public des eaux. En 1989, privatisée en Bourse, Thames Water Utilities Limited compose même le FTSE 100 Index. À partir de 1995, suite à son expansion internationale, Thames Water devient la 3e plus grosse compagnie mondiale d’eau. En 2000, Elizabethtown Water Company est acquise en Amérique, juste avant qu’en 2001, l’Allemand RWE achète Thames Water.

 

RWE (conservant les opérations internationales) annonça en 2006 la vente des opérations britanniques de Thames Water à Kemble Water Holdings Ltd, un consortium impliquant l’Australien Macquarie Group; en 2012 des actions sont acquises par BT Pension Scheme (13%), Abu Dhabi Investment Authority (9.9%) et China Investment Corporation (8.7%).
SAUR fut fondée en 1933 et regroupe 203 sociétés qui emploient 23 000 collaborateurs; chiffre d’affaires de 2,4 milliards d’euros en 2000. La fusion SAUR et Compagnie internationale de services et d’environnement (CISE) au sein du groupe Bouygues créa un autre géant français dans le domaine.

 

SAUR (Société d’aménagement urbain et rural), filiale du groupe Bouygues, est spécialiste de la gestion déléguée de services publics dans les métiers de l’eau et de l’assainissement (73%), de l’énergie (12%), de la propreté (10%) et des multiservices (5%).
Bechtel – United Utilities

Bechtel Group (fondé en 1898), prospère société d’ingénierie, crée en 1996 International Water, en partenariat avec United Utilities.

En 1995, United Utilities fut créée, en acquérant Norweb (North West Water et  Norweb avaient été privatisées en 1989 et en 1990 au R-U).

 

Bechtel – United Utilities

 

En 2016,

Bechtel Group est première de son secteur aux USA.

Severn Trent, fondée en 1974, est une entreprise britannique de gestion de l’eau faisant partie de l’indice FTSE 100. Elle tient son nom de 2 fleuves : la Severn et le Trent. Severn Trent a annoncé un chiffre d’affaires de plus de 1,5 milliard de livres en 2015-16 pour ses services eaux. Une action en Bourse vaut actuellement plus de 2 000 £.

 

Anglian Water

Fut fondée en 1973.

 

Anglian Water

dessert 6 millions de clients dans l’est de l’Angleterre en approvisionnement et en recyclage d’eau.

 

Kelda Group dessert des clients à travers le R-U en approvisionnement et en assainissement de l’eau. Il est disparu du London Stock Exchange le 12 février 2008 suite à son acquisition par Saltaire Water, un fond global d’infrastructures. Saltaire Water Limited fut fondée en 2007 (notamment par Citigroup Alternative Investment, Infracapital Partners et HSBC).

 

Kelda Group (Saltaire Water)

La principale filiale de Kelda est Yorkshire Water avec 4,7 M de personnes et 130 000 entreprises comme clientes dans le Yorkshire. Kelda Water Services (KWS) gère de son côté les opérations non réglementées. C’est maintenant le second plus gros acteur du secteur au R-U.

American Water est fondée en 1886 (American Water Works & Guarantee Company), devenant, en 1914, American Water Works and Electric Company. En 1947, elle est réorganisée sous le nom d’American Water Works Company, Inc.

 

American Water sert 15 millions de personnes dans 47 États américains, ainsi qu’en OntarioCanada. Elle donne du travail à quelque 6 700 personnes. Acquise par RWE de 2001 à 2008, elle est cotée au NYSE depuis le 23 avril 2008, suite à une IPO.

 

Enron achète Wessex Water en 1998 et forme les bases d’Azurix. Wessex était une des plus profitables sociétés de services publics du R-U (232 M$ de profits sur 436 millions $ de revenus) l’année avant l’acquisition.

Fin 2000, Azurix chiffrait 100 millions $ de profit d’opération, mais supportant 2 milliards de dette. En 2001, Enron annonçait la fin d’Azurix avec la vente de ses actifs.

Les restes d’AZURIX

Azurix North America et Azurix Industrial Operations furent d’abord vendues par EnronAmerican Water Works 141,5 million $; alors que les actifs de Wessex Water étaient repris en mai 2002 pas YTL Power, de la Malaysia.

Comme en l’an 2000, Veolia (Vivendi) et Suez dominent toujours largement le secteur. Des analystes parlent de 50 à 70% du marché mondial.

Hormis les transactions de propriétés au Royaume-Uni impliquant Kelda Group et Thames Water, les cartes n’auront guère changé. Oui il y aura eu l’aventure Enron aux USA, mais le géniteur d’Azurix, l’anglaise Wessex Water, existe toujours, dorénavant sous contrôle d’une firme de la Malaysia. Donc simplement encore une histoire de changement de propriété et de contrôle des profits.

Même en élargissant le regard pour inclure le manufacturier équipementier américain de renom Culligan, c’est toujours la légendaire stabilité du secteur.

Emmett J. Culligan fonda Culligan Zeolite Company en 1936. Suivront le Hey Culligan Man!® en 1958 et l’organisation de la Culligan International Company en 1970, jusqu’à devenir aujourd’hui une entreprise « world-class » en traitement de l’eau – tout secteur – dans plus de 90 pays.

INVESTIR DANS L’EAU ?

Le fonds Pictet-Water, créé en 2000, qui investit dans les sociétés actives dans le domaine de l’eau est le plus ancien et sans doute le plus connu, mais de nombreuses autres banques ont depuis lors développé ce type d’offres : Crédit Agricole Asset Management et son fonds Eau, BNP Paribas Investment Partners, etc.

Notons que ledit fonds Pictet-Water a été 3 fois plus performant que le MSCI World, affichant une performance depuis sa création de 185% (contre 56% pour les actions mondiales).

La société RobecoSam, qui se spécialise en investissement, a publié en 2015 un rapport sur le marché mondial de l’eau. Selon ce rapport, le marché de l’eau devrait atteindre les 1 000 milliard $ d’ici 2025.

Feu Enron avait bien senti l’effervescence du marché aux États-Unis par le fait que 186 contrats de services d’une valeur totale de 19,3 milliards de dollars y furent attribués entre 1985 et 1998. On connaît la suite…

Historiquement, les compagnies américaines ont plus de difficultés à percer le marché international en raison de l’éclatement du marché en terre d’Amérique. Un contexte qui rend difficile la formation de groupes dominants. De plus, l’absence de groupes américains dominants provoque des acquisitions de firmes américaines par les groupes français et britanniques déjà des géants de l’industrie. Ceci tend évidemment à renforcer la concentration du marché au détriment de la compétition, voire à maintenir son contexte oligopolistique.

L’énigme de toute l’affaire est cependant dans le fait que 90% du marché mondial de l’eau est encore en régie publique, comme surtout au Canada. La qualité de ce qui sort des robinets c’est une affaire de municipalité, d’élus du peuple et de la taxe « eau et assainissement » à payer une fois l’an.

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La culture n’est pas une marque de casino, mais…

L’homme d’affaires québécois Alexandre Taillefer a été président de conseil d’administration de l’Opéra de Montréal et du Musée d’art contemporain de la même ville depuis les quatre dernières années. Dans un contexte de rationalisation des budgets de l’État, il a très bien pu constater que le développement de la clientèle – et incidemment des revenus autonomes – doit être une priorité pour l’industrie de la culture. Or, la culture est bien plus qu’une marque de yogourt ou un nouveau site de casino en ligne … Et à ce titre, il vaut probablement mieux s’inspirer davantage des USA que de la France.

Dans son texte d’opinion du numéro d’été 2016 du magazine québécois Voir, Alexandre Taillefer explique comment le Musée d’art contemporain de Montréal (MAC) a su augmenter ses revenus. Simple: il a augmenté son budget de marketing au moins dans les mêmes proportions! Le solde net permettant à l’institution d’engranger 1 million de beaux $.

C’est aussi ça la culture et le showbiz, savoir se vendre !

Pour lui, le Québec culturel est « très bon pour créer de l’offre. Il faudrait peut-être apprendre à créer de la demande », ajoute-t-il aussitôt.

« S’inspirer un peu plus des Américains et un peu moins des Français qui comptent entièrement sur l’État pour financer leur culture », lançait ensuite Alexandre Taillefer.

Son expérience au MAC fut donc très concluante: les revenus de billetterie ont été directement reliés aux budgets alloués à la commercialisation. Simplement parce que pour un consommateur la culture entre directement en concurrence avec tout le reste et qu’il faut le rejoindre sur cette base. Ou, comme Taillefer sait si bien le dire lui-même: « Parce que comme pour le yogourt dans un supermarché, le produit culturel bien en vue vendra beaucoup plus que celui qui est caché dans la section des produits spécialisés. »

Autre bel exemple de son message: il explique avoir constaté qu’il existe une corrélation directe entre les artistes et chansons qui sont répertoriés sur les pages d’accueil de sites comme iTunes et Spotify et les téléchargements individuels générés. Ici c’est la règle du 98/2; oui ici 2% des chansons génèrent 98% des revenus.

Survivre sans le showbiz, c’est savoir se vendre !

UN GUERRIER DES AFFAIRES

Alexandre Taillefer n’est pas un néophyte de la commercialisation. Actionnaire principal de Taxelco, il vient d’annoncer l’acquisition de Taxi Diamond par son entreprise, devenant donc propriétaire de la plus importante flotte de taxis de la ville de Montréal. Son initiale flotte de taxis hybrides et électriques prendra encore plus d’expansion dans la métropole du Québec. Car il a la culture du bizness et des affaires.

Sachons que Diamond s’ajoutait ainsi à Taxi Hochelaga, acquis l’an dernier par Taxelco, et à Téo Taxi, le service de taxis entièrement électriques qui fut lancé il y a quelques mois par l’entreprise. À cette fin, une douzaine de luxueuses voitures Tesla, d’origine californienne, ainsi que d’autres automobiles vertes de moindre gamme comme les Soul, du constructeur coréen Kia, et des Leaf, du japonais Nissan furent acquises.

Et la prochaine fois que vous choisirez une soirée culturelle au Casino de Montréal, vous saurez quel genre de taxi joindre!

Bonne soirée.

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TMX : Roundtable for solutions to Canada’s growth capital gap

TMX Group will funding an independent working group, the Advancing Innovation Roundtable, which will examine ways to increase access to growth capital for companies in Canada‘s innovation economy. The Roundtable will deliver a set of actionable recommendations in early 2017 on how to successfully scale globally competitive enterprises in a variety of sectors including technology, clean technology, life sciences and advanced manufacturing.

Launching in September 2016, the Roundtable will focus on the scalability issues of Canadian technology and innovation firms caused by insufficient growth funding beyond the initial seed and start-up stages.

Members will include senior leaders from the Canadian investment community, including pension plan groups, banks, endowments, venture capital firms and private equity funds.

This Roundtable will be chaired by Salil Munjal, General Partner at Yaletown Partners, a leading private investment firm focused on financing growth-stage technology companies. Earlier in his career, Mr. Munjal was President & COO of Leitch Technology Corporation, a TSX-listed company that he helped grow to over a thousand employees in six offices globally.

« Where Canada lags behind our global peers is in the development of market-leading technology companies with significant scale. The Roundtable will explore new strategies to increase the supply of growth capital to develop large, next generation companies in Canada. TMX plays a vital role in Canadian capital formation and has a demonstrated history of leadership in driving change, such as the Mining Standards Task Force that gave rise to National Instrument 43-101 and mandated majority voting to help improve corporate governance standards in Canada. I look forward to collaborating with TMX and leading experts in the Canadian investment community to realize the full potential of Canada’s innovation economy companies, » said Mr. Munjal.

« TMX is focused on powering the development of an innovation economy in Canada. Canadian capital markets are vital to helping entrepreneurs through the crucial start-up phase, but also later in the financing chain as their companies scale up to become market leaders. The Roundtable recommendations will help accelerate the growth of Canadian businesses and better position Canada’s economy for high-quality economic development and job creation. Salil’s experience in both the private and public markets as a leading investor and successful business leader positions him well to help guide the Roundtable, » said Lou Eccleston, Chief Executive Officer, TMX Group.

Before delivering its recommendations, the Advancing Innovation Roundtable will consult with industry stakeholders, investors and financial leaders who are key partners in building Canada into a competitive innovation country.

 

Le Groupe TMX financera un nouveau groupe de travail indépendant, la Table ronde pour propulser l’innovation, qui examinera des avenues pour améliorer l’accès au capital de croissance pour les sociétés de l’économie de l’innovation du Canada. Cette table ronde, qui sera lancée en septembre 2016, concentrera ses efforts sur les problèmes d’évolution que connaissent les entreprises canadiennes des secteurs de la technologie et de l’innovation en raison de l’insuffisance du financement de croissance au-delà des stades de la création et du démarrage. Au début de 2017, elle formulera un ensemble de recommandations pratiques sur la façon de faire évoluer les entreprises qui seront concurrentielles sur la scène internationale dans différents secteurs, dont ceux des technologies, des technologies propres, des sciences de la vie et de la fabrication de pointe.

Les membres de la table ronde comprendront des chefs de file des milieux de l’investissement canadiens issus notamment de caisses de retraite, de banques, de fondations, de sociétés de capital de risque et de fonds de capital-investissement. La table ronde sera présidée par Salil Munjal, associé commandité de Yaletown Partners, une importante société de placement privé qui se concentre sur le financement des entreprises technologiques au stade de croissance. Plus tôt dans sa carrière, M. Munjal a été président et chef de l’exploitation de Leitch Technology Corporation, une société inscrite à la TSX qu’il a aidée à faire croître au-delà du seuil de mille employés dans six bureaux partout dans le monde.

Avant d’annoncer ses recommandations, la Table ronde pour propulser l’innovation mènera des consultations auprès des intervenants du secteur, des investisseurs et des chefs de file financiers qui sont des partenaires clés pour faire du Canada un pays concurrentiel sur le plan de l’innovation.

tmx.com

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United Nations target : HOW MUCH FOREIGN AID ?

We offer you Opinion Paper
about evolution of the foreign aid concept in the World since United Nations spending target of 0.7% of gross national income for rich countries.
McLeod Group Blog by Ian Smillie (July 22, 2016)

Buried deep in the government’s discussion paper on its foreign aid review is a tiny comment about aid volumes. It is a warning that whatever you might want to tell the government about aid, don’t bother talking about numbers. The UN spending target of 0.7% of gross national income for rich countries is called ‘unrealistic… in the current fiscal context.’

This is almost verbatim what every Canadian government has said about the target since it was established in 1969. Worse, there is no sense at all of what might actually be realistic in the current fiscal context, or any other—there are no numbers and no spending plan to go along with all of the neat ideas about health, clean economic growth, children, women, inclusive and accountable governance, human rights and humanitarian emergencies.

It is worth considering, given the inability of any Canadian government to come even close to 0.7%, where this ‘unrealistic’ target came from in the first place, and whether it actually makes any sense.

Economist Barbara Ward may have been the first to propose a target of this sort. Hers was one percent of the national income of rich countries. In her 1962 book The Rich Nations and the Poor Nations, she said that ‘the scale of aid must be adequate. Patchy development, a little here, a little there, does not lead to sustained growth.’

In his ground-breaking 1969 study for the World BankPartners in Development, Lester Pearson devised the 0.7% target, saying that each aid-giving country should reach the target ‘by 1975 or shortly thereafter, but in no case later than 1980.’ A few donor countries have met and exceeded the target: the Nordics, Netherlands, Luxembourg, and Britain. The rest have not. Canada has never come close and currently we stand at about 40% of the target; a failing grade in most schools.

Addis Ababa ministerial meeting

When aid ministers and their officials gathered in Addis Ababa in July 2015 to discuss how the three trillion dollar sustainable development targets were going to be financed, most—including the Canadian team—talked about remittances, foreign direct investment, ‘blended financing’ ‘innovation,’ ‘doing more with less’ and just about everything but their own role and responsibilities in funding the development that they so earnestly endorse.

Barbara Ward might have been speaking to them when she wrote, ‘If we continue with what is surely our greatest Western temptation, and think… that we can, by pursuing our own parochial self-interest, achieve in some miraculous way a consummation of world order, then we are heading not simply towards great disappointments, but towards disaster and tragedy as well.

The disaster and tragedy that she predicted have played out time and again across poor countries and among poor people of not-so-poor countries. They can be seen today in broken nations like South Sudan and Somalia, in the refugee camps of Kenya, Tanzania and throughout the Middle East, in the mass migration across the Aegean and the Mediterranean, in the chaos perpetrated by al-Shabaab, Boko Haram, Al-Qaeda in the Islamic Maghreb and dozens of other festering cancers.

Properly conceived and delivered, foreign aid is not charity; it is not a slush fund for commercial and political interests. If they want to avoid even greater disaster and tragedy, Western countries have to become much more serious about making aid work as a tool for ending poverty. And Canada cannot say, decade after decade, that spending targets met by our friends and allies are for us, ‘unrealistic… in the current fiscal context.’ The Trudeau government and Canada can surely do a lot better than this.

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McLeod Group Blog

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