Archives de catégorie : Finance

POUR EN FINIR AVEC LA CRISE DE 2008

Avec l’année 2018 qui arrive prochainement à son terme, c’est toute une décennie qui aura vu le mythe de la « défaillance du marché » avoir la vie dure à propos du diagnostic de la méga-crise qui a débuté en 2008 et qui malmène encore l’économie mondiale, dix ans plus tard. Certes, l’affaire était très complexe. Mais que faut-il finalement en retenir… qui est le vrai coupable?

L’auteur Philippe Simonnot nous le rappelle (Nouvelles leçons d’économie contemporaine, Ed. Gallimard, 2017) : même le grand Alan Greenspan s’est trompé dans le diagnostic de ce que trop d’économistes classent comme une « crise de marchés ». Selon cette thèse, on aurait fait l’erreur de déréguler les marchés. Et d’urgence, en les réglementant à nouveau par l’intervention salvatrice de l’État, on a pu mettre un terme à l’« exubérance irrationnelle des marchés ».

Non, la crise de 2008 ne fut pas causée par une dérégulation outrancière. Elle fut plutôt et contrairement le résultat « d’une défaillance massive du système de régulation financière, de sa conception à sa mise en œuvre. » Et ce diagnostic, il fut établi dès 2008, par Jean Tirole, le Nobel d’économie de 2014.

L’origine de cette crise est donc dans la régulation – pas ailleurs – dans son mauvais usage. Tirole confirmant d’ailleurs son analyse, en publiant Économie du bien commun, en 2016.

Il faudra donc dire, pour l’histoire, que pour le « cowboy en cravate » de Wall Street, il n’y avait rien d’irrationnel à maximiser le profit immédiat en vendant à plein des subprimes. La loi le permettait, la régulation était ainsi faite! Le vrai coupable était ailleurs, systémique, et bien en amont!

Fameux subprimes, qui soulignons-le bien, ne sont pas un produit du marché : c’est d’une loi votée sous Jimmy Carter en 1977 – ensuite renforcée sous Bill Clinton en 1997 – que résulte cette création de la finance, devenue dangereuse aberration dans son exagération d’usages. Ladite législation visait l’interdiction aux banques de discriminer les gens les plus défavorisés dans leurs activités de prêts. Donc, elle imposait aux banques des États-Unis de faciliter l’attribution de prêts aux ménages pauvres. Elle obligeait même les banques à publier un suivi détaillé de leurs opérations financières, en mettant en évidence les différentes composantes communautaires de leur clientèle. L’autorité réglementaire – le Système de la réserve fédérale – avait pour mandat de vérifier que les banques répondaient convenablement aux besoins de ces communautés…

Dans la même logique, l’implosion des deux créatures étatiques intervenant dans le marché des prêts immobiliers aux USA (Fannie Mae et Freddie Mac) fut aussi un facteur déterminant de la crise. Les deux agences de crédit hypothécaire disposaient d’une ligne de crédit forte d’une garantie par l’État qui leur donnait la possibilité d’emprunter sur le marché à des taux d’intérêt plus faibles qu’une banque ordinaire. En vérité, elles assuraient ainsi le maintien d’une offre de crédit à des conditions plus favorables que si le marché s’était régulé seul.

Un troisième facteur déterminant de la crise peut aussi être relevé en ce que l’existence même de la Banque centrale, posée comme prêteur de dernier ressort du système, permit aux organismes financiers sous son « contrôle » de prendre des risques qu’ils ne devraient pas prendre.

Simonnot n’arrête d’ailleurs pas là sa critique du rôle des banques centrales dans les économies modernes. Car dans un monde qui voit dorénavant les banques centrales totalement libres et indépendantes face au pouvoir politique, à titre d’institution ayant pleinement obtenue son indépendance et qui la rend « juridiquement et politiquement totalement irresponsable », il y a risque de dérive pénible.

Et c’est ici que Philippe Simonnot lâche son jugement impitoyable :

« Les autorités politiques n’ont certes pas eu tort de renoncer à leur pouvoir monétaire, tant il est vrai que l’histoire a montré à maints occasions le mauvais usage qu’elles font de cette prérogative de « battre monnaie ». Cependant, au lieu de le confier à des instances comme les banques centrales, totalement hors contrôle et régies par des conceptions inadaptées, ils auraient dû adopter le système de l’étalon-or, le seul à pouvoir réguler le système avec efficacité et stabilité. »

Lui qui, conséquemment, plaide ensuite pour une « monnaie libre » : « (…) c’est-à-dire non soumise aux intérêts politiques et non pas gérée par des institutions mais en référence à l’étalon-or. » Parce que dans ce cadre « aucun pays ne peut déployer son nationalisme monétaire puisque personne ne peut dévaluer l’or pour son propre bénéfice ».

Selon Philippe Simonnot « il y a urgence à adopter l’étalon-or », car « la guerre monétaire » ne peut que s’intensifier. Les plus grandes monnaies du monde étant effectivement aux mains de pouvoirs politiques, avec pour principal résultat que le protectionnisme monétaire prend la place du protectionnisme commercial.

« Nous sommes arrivés au stade ultime des contradictions du système », ajoute-t-il. La monnaie n’étant plus reliée à aucune réalité économique, « on fait n’importe quoi », tonne encore ce professeur d’économie.

Simonnot terminant son plaidoyer par les mots d’un allié particulièrement convaincant : « Ce n’est pas l’étalon-or qui a échoué. Ce sont les politiques publiques (…) dans un régime d’étalon-or, nous ne nous serions jamais retrouvés dans la situation dans laquelle nous sommes aujourd’hui », dixit une déclaration d’Alan Greenspan au magazine Gold Investor en février 2017.

Bref, la proposition est bien sur la table : la complète sortie de crise de 2008 passerait peut-être par un retour de l’étalon-or.

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Lire notre autre article : Le meilleur concurrent du Bitcoin : un nouvel étalon-or ?

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Le marché de l’eau : pourquoi Sabia a choisi Suez ?

Nous vous l’avons expliqué dans un article antérieur : l’industrie de l’eau dans le monde est justement perçue comme un milieu oligopolistique, avec ses deux géants que sont Veolia (Vivendi) et Suez. Autant dans le marché de la distribution, que dans les marchés de l’assainissement ou du traitement. Alors pourquoi le grand patron de la Caisse de dépôt et placement du Québec Michael Sabia a choisi Suez ? La question se pose, alors que vient d’être annoncé le rachat, par ce duo, de GE Water pour quelque 4,5 milliards $CAN (3,2 milliards d’euros)…

Le CDPQ, organisme d’État bas de laine des Québécois, allongera ainsi plus de 700 millions $US (environ 944 M $CAN) pour une participation de 30%. Mais il choisit aussi de s’associer au numéro 2 de l’industrie mondiale du secteur.

Pour bien mesurer de qui et quoi l’on parle, prenons un petit recul. Disons 5 ans! Il y a cinq ans, le chiffre d’affaires de Veolia Environnement fut le double de celui de Suez.

Veolia Environnement 
Chiffre d’affaires 2012 : 29,4 milliards d’euros
(eau, déchets, énergie : 310 000 collaborateurs en excluant Transdev)

Suez Environnement
Chiffre d’affaires 2012 : 15,1 milliards d’euros
(eau et déchets : 80 410 collaborateurs)

Veolia détient 38%
du marché de la distribution d’eau potable en France,
contre 20% pour Suez

À la même époque, Veolia détient d’ailleurs environ 38% du marché de la distribution d’eau potable en France, contre 20% pour Suez Environnement. Si SAUR (Société d’aménagement urbain et rural) – fondée en 1933 pour ensuite devenir une filiale du groupe Bouygues – est avec 10% du marché le numéro 3 du domaine : chiffre d’affaires de 2,4 milliards d’euros en 2000, c’est manifestement Veolia (ex-Vivendi et Générale des Eaux) qui occupe historiquement la tête, et Suez le second rand.

Or, pas trop longtemps plus tard, précisément le 20 février 2014, la Bourse de Paris vécu un moment historique, alors que la capitalisation boursière de Suez dépassa celle de Veolia (7,1 milliards, contre 6,9 milliards d’euros), ce bien que le premier dégageait deux fois moins de chiffre d’affaires que son concurrent leader historique.

« Si Veolia est toujours miné par une lutte intestine au sein de son conseil d’administration, mais aussi par la négociation de son plan de départs dans sa division d’eau en France, Suez se dit aujourd’hui correctement configuré pour profiter du retour progressif de la croissance en Europe, qui reste son premier marché avec 71% de son chiffre d’affaires, dont 36% rien qu’en France », expliquaient alors les analystes.

Un secteur en profond changement

Les dernières années ont par ailleurs imposé aux deux grands leaders de profonds changements de leurs modèles traditionnels. La concurrence, autant que la tendance à la reprise par le secteur public de la gestion de la ressource, imposent des bouleversements. Et les deux opérateurs historiques n’ont pas d’autre choix que de « réinventer » leurs métiers. Ce qui passe, selon les analystes encore, par « la création de nouveaux modèles de codécision, de prestations de conseils, etc., mais aussi par la conquête de la clientèle industrielle ».

Et l’avantage semble ici du côté de Suez.

Veolia, qui a longtemps opté dans son développement pour une stratégie offensive à base de grosses acquisitions, se trouve contrainte au « recentrage stratégique » pour éponger sa dette et assurer la rentabilité. Une stratégie préalablement adoptée par Suez Environnement, depuis une bonne dizaine d’années.

À l’aise depuis longtemps dans son fauteuil, son dg Jean-Louis Chaussade avait choisi de privilégier les acquisitions ciblées (sauf lors du rachat en 2010 de l’espagnol Agbar) avec pour recette de préserver la rentabilité et ne pas être présent à tout prix sur l’ensemble des marchés, mais de cibler les plus prometteurs.

Suez Environnement s’honore donc d’avoir mis en place un modèle équilibré entre ses activités eau et déchets, mais aussi entre la France, l’Europe et le marché mondial).

Selon les experts, « les prestataires de services à l’environnement qui réussiront à être les plus agiles pourraient être les gagnants de demain ». Par exemple – encore SAUR – si ce numéro trois français de la gestion de l’eau parvenait à trouver une solution à son endettement qui frisait le 2 milliards d’euros, pour un chiffre d’affaire de 1,7 milliard d’euros en 2012, elle pouvait avoir une carte à jouer dans cette reconfiguration du secteur de l’eau.

Le Groupe Veolia, possédant notamment la Générale des Eaux, avait mis la main en 1999 sur le premier fournisseur américain de services d’eau, U.S. Filter, payé alors 6,2 milliards $US.

En 2017, Suez (70%) et la CDPQ (30%) débourseront pour GE Water une somme beaucoup moins imposante, soit 3,2 milliards d’euros. Cette filiale du géant General Electric spécialisée dans la gestion et aussi le traitement de l’eau compte plus de 7 500 employés. Présente dans 130 pays, GE Water se spécialise dans la fourniture d’équipements, de produits chimiques et de services pour le traitement des eaux usées. Mais GE Water est aussi un leader mondial de la gestion et du traitement de l’eau industrielle.

Le marché l’eau industrielle

Le marché mondial de l’eau industrielle est estimé à 95 milliards d’euros. Globalement, les consommateurs industriels sont responsables d’environ 20% de la consommation mondiale d’eau.

« GE Water a bâti une activité de premier plan avec des revenus récurrents et une clientèle de qualité et diversifiée. Cet investissement s’inscrit dans la vision à long terme de la Caisse et dans sa stratégie de développement d’actifs stables, ancrés dans l’économie réelle, aux côtés d’opérateurs de classe mondiale tels que Suez. »

— Michael Sabia, président de la Caisse de dépôt et placement du Québec

La CDPQ a aussi indiqué qu’elle souhaitait « accroître son exposition au secteur de l’eau puisque, à long terme, elle anticipe que la demande d’équipements, de produits chimiques et de services pour le traitement des eaux devrait demeurer forte ».

Cette transaction « (…) accélère la mise en oeuvre de la stratégie de Suez en renforçant sa position sur le marché très prometteur et en forte croissance de l’eau industrielle », a spécifiquement commenté le grand patron, Jean-Louis Chaussade.

Suez estime de plus que cette acquisition lui permettra de réaliser « d’importantes synergies au chapitre de ses dépenses et de ses revenus sur cinq ans ». En 2016, avec plus de 82 000 employés, Suez a généré un chiffre d’affaires de 15,3 milliards d’euros (21,8 milliards $CAN) en plus d’afficher un résultat net de 420 millions d’euros. Elle affirme alimenter à l’heure actuelle quelque 92 millions de personnes en eau potable.

Début 2017, l’actif net de la CDPQ s’élevait à 270,7 milliards $CAN. Un nouveau partenaire-bailleur que Suez saura certainement bien apprécier.

Pour GE Water, la clôture de la transaction doit encore obtenir l’aval des autorités à Washington, ainsi que de l’Union européenne. Prévue à l’été, sa confirmation impliquera que les activités seront regroupées au sein d’une nouvelle unité d’affaires au sein de Suez.

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Campagne mondiale pour mettre fin aux paradis fiscaux

Pour la nième fois, une mobilisation s’organise pour demander une réforme de la fiscalité à travers le monde de manière à faire disparaître les échappatoires à l’impôt. Précisément, mettre fin aux paradis fiscaux.

« À quelques semaines du dépôt des budgets, plus de 100 organisations et personnalités publiques joignent leur voix pour demander à nos gouvernements de rendre illégaux des mécanismes qui sont aujourd’hui parfaitement légaux et qui facilitent le recours aux paradis fiscaux. Les solutions sont à leur portée. Il s’agit d’en faire une priorité », demande via communiqué Denise Byrnes, la directrice générale d’Oxfam-Québec.

Au Québec, les milieux de la santé, de l’éducation, de l’environnement, des syndicats, de la recherche, des affaires, de la coopération internationale, des arts et de la culture, de la lutte à la pauvreté, de la jeunesse et de la défense des droits humains s’unissent ainsi pour demander aux gouvernements de mettre fin à l’ère des paradis fiscaux.

« L’impôt est un pilier essentiel de notre société démocratique, mais nous devons changer les règles de ce système fiscal afin de nous assurer que tous paient leur juste part. Pour y arriver, une forte mobilisation de la société civile est nécessaire. »

Il y a quelques jours,
Oxfam annonçait que 8 hommes
possèdent autant
que la moitié
de la population mondiale.

Alors que les inégalités économiques n’ont jamais été aussi grandes, un réseau international de paradis fiscaux permet toujours aux multinationales et aux détenteurs de grandes fortunes de contourner l’impôt. Ce qui prive les Trésors publics du financement qui leur est dû.

En privant les gouvernements de ressources importantes, il est facile d’en conclure que les paradis fiscaux nuisent directement à la capacité des États à financer les infrastructures publiques et les services sociaux dont la population a besoin et dont les entreprises profitent elles-mêmes.

3 demandes aux gouvernements du Québec et du Canada

  • Faire de la lutte aux paradis fiscaux une priorité absolue et s’attaquer fermement au recours qu’en ont les grandes entreprises et les particuliers fortunés.
  • User de tous les pouvoirs que leur confère leur champ de compétences afin de renforcer les lois et règlements pour que ces pratiques inadmissibles deviennent illégales.
  • Jouer un rôle de chef de file dans le cadre des discussions et des initiatives internationales visant à endiguer le phénomène du recours aux paradis fiscaux.

Pour rallier l’ensemble des acteurs touchés par les paradis fiscaux, Oxfam-Québec, en collaboration avec le collectif « Échec aux paradis fiscaux », a lancé en avril 2016 la campagne « À la recherche des milliards perdus ». Dans le cadre de cette campagne, des hommes, des femmes et des jeunes, ainsi que des organisations et autres acteurs de la société demandent aux gouvernements fédéral et provincial d’agir pour mettre fin à l’ère des paradis fiscaux.

 

Résultats concrets de cette campagne à ce jour :
  • déclaration signée par plus de 100 organisations et personnalités publiques;
  • pétition signée par plus de 24 000 citoyennes et citoyens;
  • consultation citoyenne, menée auprès de 2 500 personnes, qui porte sur le coût social des paradis fiscaux.

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Échec aux paradis fiscaux
À la recherche des milliards perdus
Une économie au service des 99 %

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Usine numérique : Banque Scotia innove à Toronto  

Unique en son genre, ce lieu emploiera quelque 350 spécialistes du numérique, de la conception, de l’ingénierie et de la méthode agile pour faire vivre des expériences encore meilleures aux clients de la Banque Scotia. Dorénavant officiellement ouverte, l’Usine numérique est destinée exclusivement à la production numérique, conçue pour favoriser la collaboration et la créativité dans le but de rehausser l’expérience client en opérations bancaires mobiles et numériques, ouverture de comptes, évaluation des prêts et demandes de prêts hypothécaires.

D’une superficie de 70 000 pieds carrés, cet établissement est situé à quelques pas du siège social de la Banque Scotia à Toronto. Des spécialistes du numérique, de la conception, de l’ingénierie et de la méthode agile y travailleront dans un environnement favorisant la collaboration, la créativité et la création de solutions novatrices grâce à l’apport en temps réel des clients.

La Banque Scotia ne s’arrête pas là. Elle a aussi créé un réseau d’Usines numériques et elle en aura une dans quatre pays de l’Alliance du Pacifique MexiquePérouChili et Colombie.

Ces Usines numériques serviront d’incubateurs pour les nouveaux produits, services et solutions offerts aux 23 millions de clients de la Banque Scotia dans le monde.

« Nos cinq Usines numériques et le travail qui y est effectué suscitent une grande fierté chez tous les BanquiersScotia (…) Ces usines numériques jouent aussi un rôle important en encourageant l’innovation des entreprises de technologie financière, ainsi qu’en stimulant la productivité et la création d’emploi dans leur marché local », explique Brian Porter, président et chef de la direction, Banque Scotia.

La Banque Scotia a fait appel à Interior Architects, qui a conçu les plans de l’Usine numérique de Toronto d’après les idées et les commentaires des BanquiersScotia et de manière à refléter la diversité des méthodes de travail ainsi que le besoin d’un environnement de travail créatif, agile et agréable.

Quelques faits sur l’Usine numérique de Toronto

  • Laboratoire d’utilisabilité : Une culture de conception par la méthode essai et erreur qui repose à chaque étape sur les commentaires des clients. Ce laboratoire, au sein de l’Usine numérique, est l’endroit où les équipes rencontrent les clients pour tester les solutions aux différentes étapes de leur conception.
  • Espaces de travail collaboratif : Qu’il s’agisse de grandes salles de caucus ou de petites cabines privées, la conception technologique d’avant-garde permet aux équipes de collaborer avec d’autres employés de la Banque où qu’ils soient dans le monde. Il en résulte une production technique efficace et de qualité, pour les employés et les équipes scrum qui utilisent la méthode agile. Le thème des quartiers et les salles de réunions portent les noms de personnes et de technologies qui ont changé les choses et transformé leur secteur d’activité.
  • Inspiration insufflée par les œuvres d’art : Partout, les œuvres d’art rappellent l’histoire de la Banque Scotia et sont une source d’inspiration pour l’avenir. Le logo de l’Usine numérique – un mélange d’engrenages traditionnels et pixélisés – illustre le passage de l’analogique au numérique et, plus globalement, la transformation numérique de l’ensemble de la Banque. Une version stylisée des armoiries de la Banque Scotia datant de 1921 est mise en valeur. Après avoir réalisé des entrevues auprès d’employés de l’Usine numérique, des artistes de Toronto ont créé une murale illustrant l’évolution du rôle de la Banque Scotia auprès de ses clients partout dans le monde, selon les valeurs de base de la Banque : respect, intégrité, passion et responsabilité.
  • Havre de sécurité : L’accès est assuré par un contrôle biométrique des empreintes digitales de quatre doigts, d’un simple mouvement de la main. Cette technologie sans contact permet aux employés de passer les points de contrôle sans s’arrêter.

L’Usine numérique agit comme plateforme de création et d’incubation pour les nouvelles idées et celles des partenaires afin d’offrir des solutions novatrices aux clients de la Banque Scotia. Il s’agit d’une des pierres angulaires de la transformation numérique de cette institution financière canadienne et son objectif est de réinventer la façon dont les services bancaires répondent aux besoins des clients en réinventant d’abord notre méthode de travail.

Pour en savoir plus, voir le site digitalfactory.scotiabank.com.

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Bientôt 100 millions de contrats/an pour la Bourse de Montréal

L’activité sur la bourse canadienne des dérivés, la Bourse de Montréal, a atteint de nouveaux sommets pour clore l’année 2016 en enregistrant une impressionnante hausse de volume de 20% en douze mois. Le seuil des 100 millions de contrats/an est dorénavant à sa portée.

C’est le Groupe TMX qui vient de faire ce bilan en annonçant que sa constituante du Québec, la Bourse de Montréal (MX), a enregistré un nouveau record de volume global d’opérations de 91,9 millions de contrats négociés en 2016. Ce qui dépasse le record précédent de 76,7 millions de contrats établi en 2015.

Parmi les nouveaux records de volume établis par la MX en 2016, on note :

  • 26 316 537 contrats à terme sur acceptations bancaires canadiennes de trois mois négociés (BAX), surpassant le record de 24 640 229 contrats négociés établi en 2014 de 7%;
  • 20 968 281 contrats à terme sur obligations du gouvernement du Canada de dix ans (CGB) négociés, surpassant le record de 17 913 516 contrats négociés établi en 2015 de 17%;
  • 6 090 257 contrats à terme standard sur l’indice S&P/TSX 60 (SXF) négociés, surpassant le record de 5 474 698 contrats négociés établi en 2015 de 11%;
  • 25 302 965 contrats d’options sur actions, surpassant le record de 24 151 035 contrats négociés établi en 2012 de 5%;11 724 768 contrats d’options sur fonds négociés en bourse (FNB), surpassant le record de 8 719 474 contrats négociés établi en 2015 de 34%;
  • 671 462 contrats à terme standard sur l’indice S&P/TSX 60 (SXO) négociés, surpassant le record de 541 759 contrats négociés établi en 2015 de 24%.

« La Bourse de Montréal prendra appui sur ces réalisations et s’engage à offrir des solutions avant-gardistes pour les clients en vue d’atteindre de nouveaux sommets », a souligné pour l’occasion Luc Fortin, président et chef de la direction de la Bourse de Montréal.

Bien que la hausse globale de volume de 20% en douze mois soit imputable à une large gamme de produits de la Bourse, les contrats d’options sur fonds négociés en bourse (FNB) ont été le produit vedette, en hausse de 34 %;

Le Groupe TMX, qui a son siège social à Toronto et des bureaux à travers le Canada à Montréal, Calgary et Vancouver, est aussi présent aux États-Unis, à New York et Houston, ainsi qu’à Londres, à Pékin, à Singapour et à Sydney.

www.tmx.com

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