Business Intelligence Une nouvelle étude américaine et les leçons à tirer par Frédéric Turcotte Conseil Recherche Concurrence inc.

Un récent sondage annuel du Futures Group (TFG) démontre une légère augmentation du nombre d'entreprises américaines qui ont une fonction organisée de Business Intelligence (BI) ou de "veille", en français. Le pourcentage est passé de 58 à 60%. C'est une petite augmentation qui démontre que les américains ont une longueur d'avance sur les entreprises canadiennes. Pas moins de 82% des compagnies avec un chiffre d'affaires supérieur à 10M$ y ont une fonction organisée de BI. Au Canada, il y a peu de sondages comparables. Mais un rapide survol des membres canadiens de la SCIP permet de vérifier que nous avons encore du chemin à faire pour rejoindre de telles proportions. Les autres faits marquants de ce sondage sont les résultats de l'efficacité de la BI au sein de l'entreprise. 67% des répondants mentionnent que les "actions prises" sont le meilleur moyen de déterminer l'efficacité d'une fonction de veille. Les deux réponses qui suivent avec 49% des répondants sont les "parts de marché changeantes" et la "rencontre des objectifs financiers". Les deux tiers des entreprises interviewées ne pensent pas que l'on observe leurs faits et gestes au moyen du renseignement concurrentiel.   Quelles leçons tirer? Cet échantillon ne représente pas véritablement l'entreprise nord-américaine type. Les deux tiers des compagnies qui ont répondu à ce sondage ont des revenus de plus d'un milliard $ et 28% des répondants ont des revenus de plus de 10M$. Par contre, on y retrouve les mêmes moyens d'obtenir de l'information que dans la plupart des compagnies. 88% utilisent les publications lues comme premières sources (newsletter, publications de l'industrie, magazines spécialisés, etc.). L'Internet, les employés de la compagnie, les fournisseurs composent le deuxième groupe en importance avec 82%; suivent à 79%, les experts de l'industrie et les banques de données commerciales avec 70%. Quelle est la source la plus utile? 37% répondent les fournisseurs et les clients contre 35% pour les publications lues. Les entreprises qui n'ont pas de fonction de BI font reposer leur analyse de la concurrence à 45% sur leurs lectures tout comme celles avec des revenus en dessous de 1 milliard de dollars.   La faiblesse de l'écrit Cette enquête de TFG confirme, avant tout, l'importance de l'information écrite auprès des dirigeants de compagnies lorsque l'on parle de veille concurrentielle. C'est une association trop facile à faire. Comme nous l'avons déjà vu dans cette chronique, le processus de veille concurrentielle ne peut pas reposer uniquement sur des textes publiés sous diverses formes. L'information écrite a trois faiblesses. La première, la "fraîcheur" de l'information. Combien de temps s'est écoulé depuis la parution du texte? Six jours, six semaines ou six mois? Généralement tout ce qui est plus vieux que 18 mois ne devrait pas faire parti d'une analyse de la concurrence. La deuxième faiblesse est celle de la distorsion de l'information. Est-ce un journaliste ou la direction des communications qui a écrit ce texte? L'information a été rapportée de quelle façon? Il est assez surprenant de constater les différences dans les bilans financiers d'une compagnie dans certains pays. Il peut s'agir de désinformation, des mauvaises pistes lancées par la compagnie pour mystifier la concurrence.   Est-ce que vous connaissez beaucoup d'entreprises qui, au lendemain d'un conseil d'administration, publient leurs orientations et décisions corporatives?   La troisième est la limite même de l'information écrite. Entre le moment où une décision se prend dans une entreprise et le moment où elle est couchée sur papier, et que cette décision soit publiée sous quelques formes que ce soit, il s'écoule une période de temps trop longue. Le concurrent a modifié sa façons de faire, a installé un nouveau procédé, a négocié une nouvelle alliance, a fait une acquisition, etc. Le processus par lequel la veille concurrentielle permet d'identifier les opportunités, et les menaces, ne peut plus être efficace. Le train est passé et on est resté en gare. Est-ce que vous connaissez beaucoup d'entreprises qui, au lendemain d'un conseil d'administration, publient leurs orientations et décisions corporatives? Les signes encourageants de cette étude se retrouvent dans le second groupe, les employés, les fournisseurs et les clients. C'est là que se retrouve la valeur ajoutée de l'information si le processus de collecte est systématique, sérieux et fait partie d'une démarche cohérente d'analyse et de diffusion de l'information. Il y a quelques années, lorsque le Chicago Sun a modifié la qualité d'impression de ses photos dans son tabloïd, son concurrent immédiat le Chicago Tribune s'est rapidement retrouvé avec une qualité inférieure de présentation de son journal. La direction, prise de cours, a réalisé l'importance de s'intéresser à la concurrence et a demandé de l'aide à une firme spécialisée de Chicago. Quel était le premier geste à poser avant de mettre en place une veille concurrentielle? Allez voir ce que les pressiers connaissaient de ces nouveaux procédés qui augmentaient la qualité graphique des photos. En discutant avec ses employés, la direction de l'entreprise a trouvé la solution, rapide et économique pour rattraper la concurrence. Simple réflexe direz-vous, mais il fallait y penser. L'information à valeur ajoutée est là, elle réside dans la tête du personnel, des clients et des fournisseurs. Autant de pistes qui contribuent à alimenter le processus de veille et à donner au renseignement concurrentiel, son importance comme outil d'aide à la décision